L’UDPA refuse de signer l’accord du PDV chez AXA GO

 

L’UDPA émet un avis défavorable sur la réorganisation d’AXA GO et refuse de signer l’accord proposé par la direction sur un Plan de Départ Volontaire. (PDV)

Retrouvez ci-dessous la déclaration lue en CSE par les élus de l’UDPA

 » Nous n’avons pas de position dogmatique quant aux Plans de Départ Volontaires (PDV). Ils peuvent être utilisés lorsqu’il y a  urgence, lorsque l’entreprise risque sa survie, en cas de retournement conjoncturel, de menace économique, de fort décalage concurrentiel.

Dans le cas d’AXA GO, rien de tout cela ne peut être évoqué ; le Groupe AXA fait partie des groupes financier les plus riches du monde. 1000 milliards d’actifs sous gestion, 100 milliards de chiffre d’affaire, un ratio de solvabilité supérieur à 200.  Je ne sais pas si vous réalisez bien ce que représente un chiffre d’affaire de 100 milliards. Une comparaison qui va parler à tous : vous connaissez l’entreprise IKEA, la 1ere entreprise de meuble présente dans le monde entier. Le CA d’IKEA n’est « que » de 40 milliards.  Le Groupe AXA a fait plus de 7 Mds de bénéfice en 2021 et annonce de meilleurs résultats encore pour 2022. La santé financière du Groupe est donc là – le ratio de solvabilité à des niveaux jamais atteints l’atteste – et le restera encore pendant de nombreuses années encore, même si chaque année, les menaces géopolitiques, économiques ou technologiques sont brandies par nos dirigeants comme autant d’alibis pour justifier les braderies sociales dont souffrent les salariés du Groupe et masquer les manquements flagrants des mises en œuvre de nos politiques RH.

Sur la structure des couts : La main d’œuvre interne d’AXA GO (salaires) ne représente que 15% des couts globaux de la structure des couts d’AXA GO. Une négociation des gros contrats ou une réduction de certaines activités opérées par des prestataires étaient autant de pistes pour réaliser tout ou partie des économies attendues sans s’attaquer aux salariés.

L’expertise Syndex confirme l’évidence, les couts d’AXA GO ne mettent pas en péril l’activité d’AXA et sa compétitivité : 15 millions (gains espérés  du PDV) représentent 0,002% du résultat net après impôt 2021 du groupe AXA : 0,002%, c’est 2 millième des bénéfices d’une année.

La réorganisation d’AXA GO pouvait être implémentée en utilisant les dispositif de mobilité interne (GPEC, cellule boost) ou en permettant des départs « naturels » étalés sur 2 ou 3 ans pour atteindre l’effectif cible.

Les temps ont changé, certes, et le salarié, qui faisait la fierté du Groupe, dont la fidélité était recherchée et encouragée, il y a encore quelques dizaines d’années, est devenu une variable d’ajustement.

La financiarisation à outrance des stratégies du Groupe AXA a balayé une grande partie des valeurs humaines, si chères aux plus anciens des salariés AXA, qui, comme une sorte de contrat moral avec l’entreprise, ont accepté des progressions professionnelles peut-être moins rapides qu’ailleurs contre la garantie d’une carrière longue dans un environnement social évolué et porteur de sens.

Le PDV d’AXA GO rentre complétement dans cette logique délétère.

Si ce PDV ne peut se justifier d’un point de vue économique, il ne peut pas non plus se justifier d’un point de vue stratégique. PDV ne peut pas signifier Perte De Vision.

L’analyse de la situation d’AXA GO depuis l’été 2021, a permis certes d’identifier une dérive de la trajectoire d’économie convenue avec le groupe et d’envisager des actions pour y  remédier, mais elle a surtout permis de fixer les principales priorités d’AXA GO pour les mois et les années à venir.

Et c’est là que nous pouvons dire que ce n’est pas sur le PDV que la réussite d’AXA GO sera jugée mais bien sur l’exécution réussie des programmes de transformation Groupe, et notamment le programme de cloudification des applications du Groupe AXA, le programme ALPHA.

Mettre en œuvre un PDV, démobilisateur pour toutes nos forces opérationnelles et générateur de charge de travail importante pour le management, au moment où tout AXA GO doit être mobilisé pour réussir ces programmes, est irresponsable et confine au sabordage de l’entreprise.

Ce PDV nous détourne des projets clés (notamment projet alpha) en générant démotivation générale, désorganisation donc perte d’efficacité et mise en risque sur ces projets.

On l’a vu : ce PDV ne peut se justifier ni économiquement, ni stratégiquement. Il ne peut pas non plus répondre aux enjeux sociétaux qu’AXA défend au travers de sa raison d’être « En tant que l’un des plus grands assureurs au monde, notre raison d’être est d’agir pour le progrès humain en protégeant ce qui compte. »

Cette ambition sociétale devrait passer par la préservation des emplois en France.

Or, Ce PDV représente un nouveau levier de délocalisation des postes en near-shoring (Maroc, Espagne et Portugal) : 48 postes sur les 94 postes supprimés.

Vous l’avez compris, pour toutes les raisons évoquées précédemment, l’UDPA est opposée à la mise en œuvre de CE PDV, injustifié, injustifiable et scandaleux. Pour autant, nous avons participé aux négociations relatives à sa mise en œuvre, conscients que les jeux étaient faits et que nos arguments ne pourraient probablement pas stopper une « machine infernale » lancée à pleine vitesse depuis le second semestre 2021.

Nous avons pensé qu’à défaut d’un PDV justifié, nous pourrions obtenir un PDV juste…

Cela est loin d’être le cas :

Concernant la communication et le déroulement des négociations du PDV

(1) La communication catastrophique de la direction a mis sous stress un grand nombre de salariés et provoqué des départs anticipés

L’UDPA déplore et dénonce la légèreté et de l’impréparation dont vous avez fait preuve sur la communication aux salariés depuis que les négociations sur le PDV ont été ouvertes. Ce qui est grave, c’est que ces manquements ont généré un mal-être chez la plupart des salariés d’AXA GO, provoquant du stress chez beaucoup ou provoquant des départs anticipés de l’entreprise.

De plus, certains salariés viennent seulement d’être mis au courant que leur poste disparaitrait, d’autres se posent encore la question, là ou des collègues ont été informés début juillet.  Quelle iniquité au sein d’AXA GO ! Posez-vous la question comment nous avons pu en arriver là et des conséquences dramatiques à court et moyen termes sur l’état de santé des salariés et par ricochet sur la bonne marche de l’entreprise et la réalisation de nos programmes.

Les élus de l’UDPA sont plus qu’inquiets pour l’ensemble de nos collègues d’AXA GO. La situation est tellement préoccupante que nous vous avons demandé solennellement  en CSSCT d’arrêter le PDV actuel, pour reprendre un accompagnement sérieux des salariés, les rassurer et une fois que le climat sera redevenu serein, étudier avec les élus du personnel les impacts sociaux de la mise en œuvre de la réorganisation d’AXA GO. Comme d’habitude, nous avons droit à un merci sans plus d’attention ou de réponse.

 

(2) Les négociations : au lieu de partir d’une copie médiane reprenant les éléments des PDV précédents dans le groupe (IM, XL, Partners), la direction a fait le choix de partir au minima pour refaire le chemin en négo et aboutir à une copie s’approchant des PDV précédents. Certes on peut toujours argumenter que les populations et le contexte des différentes entités sont très différent, ce qui justifie des différences d’approches. Il nous semble qu’il aurait été possible de démarrer les discussions de négociation à partir d’un livre 1 plus généreux.

Concernant les dispositifs du PDV, les exigences clé de l’UDPA, relatives à la protection des plus fragiles et à la préservation des compétences au sein du Groupe AXA, n’ont pas été retenues

 

  • Indemnités
    • Simplification/réévaluation du calcul des indemnités de volontariat : 2 mois de salaire par année d’ancienneté quelle que soit l’ancienneté
    • Suppression plafond (ni, 18, ni 21, ni 24 mois)
    • Au lieu de cela , la direction propose une grille très défavorable pour les salariés les plus âgés et les plus fidèles, alors que ce sont ceux-là qui sont le plus fragilisées et qui en ont le plus besoin d’un accompagnement. Faut-il rappeler que selon les données INSEE, en 2017, les chômeurs de plus de 50 ans, le sont en moyenne depuis 25 mois

 

  • Congés reclassement
    • 24 mois congés de reclassement pour les + de 50 ans : à la direction a proposé une durée  très échelonnée en fonction de l’âge que nous jugeons défavorable pour tous

 

  • Dispositif spécifique pour les assistantes
    • Garantie d’emploi/de poste au sein d’AXA  pour les assistantes qui décideraient de ne pas se porter volontaires au PDV :
    • Doublement des conditions prévues dans le PDV pour celles qui se porteraient volontaires
    • Un abandon définitif des projets d’externalisation/off-shoring des activités actuellement réalisées par les assistantes de direction

Aucun de ces points n’a été retenu par la direction, voir même discuté en séance.

  • Mobilité interne à AXA
    • Une indemnité de 3 mois de salaires aurait pu être allouée pour inciter les salariés à choisir cette voie et rester dans le Groupe AXA
    • Idée acceptée par la direction mais une indemnité réduite à 1 mois, traduisant le faible intérêt de l’entreprise pour encourager ce type de choix
  • Départ à la retraite
    • Augmenter le rachat de trimestre à 12 trimestres
    • Partiellement accepté par la direction

 

  • A tout moment du processus, le salarié volontaire pourra revenir sur son volontariat externe et opter pour un projet interne
    • Non retenu par la direction

 

Le PDV vise les seniors, (51 moyenne âge population visée ) versus 43 ans moyenne âge entité : C’est un aveux d’échec de la politique RH d’AXA GO qui n’a pas su s’occuper de ces populations pour les faire évoluer et anticiper l’évolution des besoins de l’entreprise sur certains métiers. C’est d’autant plus étonnant qu’AXA GO bénéficie d’un accord GPEC. Il n’est manifestement pas appliqué.

De plus, nous déplorons la façon dont les catégories professionnelles ont été construites. Certaines catégories sont très réduites et semblent cibler directement tel ou tel salarié.

En conclusion, les élus de l’UDPA ne sont pas opposés au principe d’un PDV dans certaines situations, et ils ont bien conscience que les conditions de départ proposées dans le PDV peuvent être une opportunité pour certains profils : les jeunes haut diplômés qui trouvent un CDI facilement à l’extérieur d’AXA, certaines mobilités internes qui peuvent être  réussies ou encore des départs à la retraite dans de bonnes conditions. Il y a malheureusement un déséquilibre avec cette population et les laissés pour compte, ceux qui auront un mal fou à changer de métier dans le temps imparti, en interne ou en externe.

AXA pouvait proposer des conditions bien meilleures et accepter les demandes de l’UDPA sans mettre en péril quoi que ce soit, et surtout pas la rentabilité du groupe AXA .

Les trois mois de négociation sur ce PDV n’ont pas permis de rassurer les élus sur les intentions réelles de la direction d’AXA GO.

C’est pourquoi l’UDPA n’est pas signataire de l’accord et émettra un avis négatif sur toutes les consultation prévues ce jour.

 

Triplement de l’indemnité de départ à la retraite, Le combat estival de l’UDPA pour une fiscalisation sur 2023

Cette majoration de l’IDR est prévu dans l’accord GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois) de juillet 2022 et concerne les salariés qui prendront l’engagement de partir à la retraite au plus tard le 1er janvier 2023.

La Direction prévoyait initialement que cette majoration serait versée sur la paie de décembre 2022, faisant subir aux salariés une déclaration fiscale pour 2022 fort conséquente …

L’UDPA a obtenu que la majoration soit versée sur un bulletin de paie complémentaire en janvier 2023 et donc fiscalisable sur 2023.

Revendication de l’UDPA pour améliorer l’accord Télétravail chez AXA GO

Sur le télétravail, nous savons qu’il y a beaucoup d’attentes très légitimes de votre part, en termes de compensation financière des surcoûts occasionnés pour l’alimentation ou le chauffage par exemple (surcoûts aggravés par l’inflation), ou de flexibilité, d’accompagnement, ou encore d’équipement.

Le Groupe AXA de son côté a prévu de réaliser de très substantielles économies grâce à ce télétravail, en réduisant les locaux par exemple.

Il n’est plus décemment possible de ne pas en faire profiter les salariés !

Frédéric et François, qui négocient les accords pour l’UDPA, ont adressé hier à la direction d’AXA GO une liste très complète de demandes d’évolution de l’accord.

En cliquant sur la jolie sphère ci-dessous, vous trouverez  les différentes exigences adressées à la direction :

 

Merci à tous ceux qui ont contribué à constituer cette liste !

La prochaine réunion de négociation a lieu ce vendredi.

Nous reviendrons vers vous pour un point d’avancement des discussions.

Si vous avez des idées, des demandes, des craintes à faire remonter à la direction, il n’est pas trop tard !

N’hésitez pas à nous solliciter. Une seule adresse : udpa-axa-go@axa.com

L’UDPA vote contre le plan de réorganisation d’AXA GO

 

Les élus de l’UDPA ont voté CONTRE la seconde étape de la réorganisation d’AXA GO présentée en CSE.

Voici la déclaration préalable de l’UDPA lue avant les votes sur les ajustements d’organisation proposés.

« Il y a 2 ans et demi lorsque la direction d’AXA GO nous a présenté son projet d’orientations stratégiques, l’UDPA avait rendu un avis négatif, faisant le constat que :

  • L’analyse de la situation de l’époque justifiant le besoin de se transformer n’était pas expliquée et justifiée sur la base d’indicateurs
  • Les premières initiatives de transformation déjà réalisées avaient complexifié les processus
  • Les moyens de pilotage (indicateurs, comité de pilotage, échange avec le CSE)  et les étapes intermédiaire visées n’étaient pas définis

 Lors de la présentation du TOM AXA GO, nous avions donné un avis positif considérant que l’ambition était suffisamment détaillée tant du point de vue des raisons qui poussaient à réaliser ce changement que l’objectif final à atteindre.

 Nous avions toutefois rappelé qu’il manquait toujours une présentation du tableau de bord de suivi de la transformation et des différentes étapes du projet.

 Depuis, lors de la présentation des différents ajustements des organisations des directions, l’UDPA avait rendu des avis positifs, sensible à l’argument que ces réorganisations devaient apporter de l’harmonisation et de la simplification dans nos fonctionnements.

 Un rappel sur le manque de partage des outils de pilotage de la transformation et des étapes intermédiaires a été fait à chacune de ces occasions.

 La transformation d’AXA GO a démarré en 2017… il y a 4 ans.

 Nous recevons en septembre 2021 un tableau de bord présenté comme le tableau de bord des KPI utilisés pour piloter le bon déroulement de la transformation.

 Certains pourraient considérer que c’est un bon début. A l’UDPA, nous aurions pu adopter ce point de vue si ce tableau nous avait été communiqué en tout début de transformation. Reçu 4 ans plus tard, considérant la pauvreté et la non-pertinence de beaucoup des indicateurs présentés ainsi que l’absence d’objectif intermédiaires, ce tableau de bord ne peut constituer un outil de pilotage de la transformation, et être réellement utilisable par le Comex d’AXA GO.

 De plus, depuis le début du 2nd trimestre 2021, l’apparition d’un déséquilibre budgétaire de 50 M€ – détecté en F1 et pas en V0 – et réévalué par des bruits de couloirs émanant de certains de nos clients à 200M€ au bas mot, ne nous a toujours pas été expliqué en CSE.

 Une certaine défiance est donc en train d’apparaitre au sein de l’UDPA sur la capacité de la direction d’AXA GO à mener et piloter la transformation d’AXA GO.

 Ainsi, considérant la nouvelle proposition d’ajustement de l’organisation d’AXA GO, l’UDPA ne peut rendre qu’un avis défavorable et rendra ce type d’avis tant que nous n’aurons pas la preuve qu’un pilotage de qualité de la transformation est opéré avec notamment:

  • La liste des initiatives lancées ou à lancer pour transformer AXA GO et atteindre les objectifs stratégiques
  • Une feuille de route détaillée à 3 ans des transformations avec une planification des initiatives
  • Des projections financières détaillées à 3 ans
  • Une projection des effectifs internes et externes par division sur 3 ans
  • Un tableau de bord des KPI permettant d’acter le succès ou l’échec des initiatives et le résultat attendu pour chacun d’eux sur chaque initiative»

Le protocole national COVID dans les entreprises est publié

Le protocole national pour assurer la santé et la sécurité des salariés en entreprise face à l’épidémie de la Covid-19 est un document de référence pour assurer la santé et la sécurité des salariés et la poursuite de l’activité économique.
Il a été mis à jour le 10 septembre 2021 pour prendre en compte la publication du décret du 9 septembre relatif aux conditions de reprise de l’activité professionnelle des personnes vulnérables susceptibles de développer des formes graves de Covid-19.

L’UDPA vous relaye le texte complet pour votre bonne information.

Cliquez sur le lien : protocole-nationale-sante-securite-en-entreprise

Promotions 2020, 15 ans en moyenne entre chaque promotion à AXA France !

L’UDPA revendique

  • de légitimes opportunités pour les salariés de bâtir un parcours professionnel motivant, en cohérence avec leur engagement, 
  • des perspectives réelles de promotions !

Sur 11 556 salariés en contrat à durée indéterminée (CDI) à fin 2020, seulement 797 promotions en 2020, soit 6,9 % de l’effectif.

Or, pour avoir un parcours motivant et valorisant, chaque salarié devrait pouvoir espérer, en retour d’un engagement correspondant aux attentes de l’Entreprise, deux promotions dans sa vie professionnelle.

C’est manifestement impossible avec le taux actuel de promotion.

axa france – tract juillet 2021 – PA

Questions/Réponses entre vos élus de l’UDPA UNSA et Thomas Buberl

 

Lors du Comité Européen de Groupe du mois de juin 2021, vos élus de l’UDPA UNSA ont pu participer au traditionnel exercice de Questions-Réponses avec le Directeur Général d’AXA Thomas Buberl.

N’hésitez pas à contacter vos élus préférés si vous souhaitez des précisions ou des infos complémentaires.

Toute l’équipe de l’UDPA UNSA vous souhaite un tres bon été.


REUNION PLENIERE JUIN 2021 : QUESTIONS – REPONSES

Question élu du personnel : Driving progress 2020-2023 inclut un plan d’économie de 500m€ pour le groupe, dont 300m€ pour l’Europe. Nous sommes déjà mi-2021 : quelle est l’année de départ de ces réduction de coûts et quelle sera la clé de répartition pour le calcul de cette réduction ? La mise en oeuvre de ses économies ne doit pas perturber les entités qui ont besoin d’investir pour rester compétitives ou celles qui doivent retrouver de la profitabilité ,ni celles qui ont déjà largement participer aux efforts de réduction des coûts ces dernières années.

Réponse THOMAS BUBERL : Janvier 2021 sera le point de départ pour le calcul de la réduction des coûts . Chaque entité doit y contribuer mais cela doit être discuté avec chaque entité. Les mesures sont déjà très claires en Asie et en Europe mais il faut encore les travailler avec AXA XL et AXA France. Ces mesures sont complétement dissociées des investissements à faire , qui restent au même niveau ( exemple Investissements technologiques à hauteur de 3Mds€) et qui ont été retardés en 2020 .

Question élu du personnel : Le groupe a annoncé une objectif de taux d’occupation des bureaux de 0,6 dans le cadre de la politique de Smartworking. Cela se traduirait par une moyenne de 2 jours de télétravail par semaine et par salarié. S’agit-il d’un dogme, comme pourrait le laisser penser le début de déclinaison dans certaines entités, ou au contraire est-ce un principe directeur qui permet de la flexibilité ? Il nous paraît important de rappeler que le télétravail est bien un droit, soumis au double volontariat, et non une obligation.

Réponse THOMAS BUBERL : Il est clair qu’ il est impossible de trouver une régle générale pour tout le groupe (profils différents, métiers différents). Le schéma 3 jours de TT + 2 jours de présentiel est un principe général à adapter localement aux besoins de l’entité et des équipes. Il faut plutôt le penser comme un modèle hybride pour garder le lien avec l’entreprise et se retrouver physiquement. En fait c’est au manager de trouver le bon équilibre pour gérer l’occupation des espaces de la façon la plus optimale.

Question élu du personnel : Nous savons tous qu’AXA a pris la décision socialement responsable de ne pas licencier de personnel pendant la pandémie. Alors que nous émergeons timidement de la période de lockdowns en Europe, prévoyez-vous une poursuite plus rigoureuse du plan de réduction des coûts d’AXA, conduisant à des licenciements dans les entités AXA représentées par les collaborateurs présents dans cette salle ? Le groupe a-t-il prévu des Plans de Sauvegardes de l’Emploi ou des Plans de départs volontaires dans le plan driving progress ?

Réponse THOMAS BUBERL : Covid n’a pas eu d’impacts sur nos objectifs en matière de réduction des coûts et toutes les entités y ont travaillé pour arriver à avoir le moins de conséquences possibles en matière sociale. Oui, il pourrait y avoir quelques ajustements sur les effectifs mais de la manière la plus sociablement responsable possible,comme par exemple en Allemagne en ce moment et comme nous l’avons toujours fait au cours des 10 dernières années.

Question élu du personnel Pendant la crise sanitaire, il y a eu énormément de remontées des salariés sur l’absence ou la limitation des frais pris en charge dès lors qu’ils travaillaient à domicile. Au-delà des éventuelles obligations locales, quelle est la réflexion du groupe pour harmoniser la participation aux frais exposer et, pourquoi pas, créer un socle européen commun ? Une meilleure prise en charge ne pourrait qu’inciter les salariés à opter pour le télétravail et ainsi permettre l’atteinte de l’objectif de 0,6 de taux d’occupation visé par le groupe

Réponse THOMAS BUBERL : On travaille avec les Directions de chaque entité de toutes les régions sur les grandes lignes de notre modèle de fonctionnement , qui nécessitent une gestion solide du changement. On veut aussi s’assurer que les salariés peuvent travailler dans un certain confort et avec sécurité y compris cyber à leur domicile. On prépare un alignement des principes mais on regarde aussi les réglementations et la fiscalité locales mais il est clair qu’on veut trouver une solution d’accompagnement pour chaque pays.

Question élu du personnel : L’adoption du Smartworking entraînera-t-elle la fermeture de certains sites non utilisés et des transferts de salariés vers d’autres sites, voire un statut de home-based ? Comment est-il prévu d’utiliser les économies réalisées ? Une partie de ces économies pourraient servir à couvrir les frais engagés par les salariés en télétravail.

Par ailleurs, de grandes sociétés (par exemple Teleperformance SE, 380 000 salariés) commencent à utiliser des technologies intrusives via webcam et l’IA pour surveiller et gérer les salariés à distance. Si l’évolution du travail vers un mode hybride peut poser des défis, une telle surveillance à distance, quand elle n’est pas illégale, ne peut que créer un climat de méfiance. Quelle est la position d’AXA sur la gestion de la performance en mode hybride et quels sont les outils que le groupe utilise ou prévoit d’utiliser ?

Réponse THOMAS BUBERL : Oui, il y aura des économies dû à ce nouveau mode de travail mais pas à court terme car cela prendra du temps d’une part sur le plan immobilier ( changement de site et reconfiguration ) mais également pour équiper tous les salariés en télétravail.

Je suis , à titre personnel , tout à fait contre la surveillance à distance et le Groupe n’a jamais abordé cette question : On travaille sur la base de la responsabilisation , de la confiance et cela a parfaitement bien marché durant toute cette crise Par contre on ne peux pas ignorer qu’il y a des salariés qui ont énormément travaillé pendant la crise et d’autres, qui n’ont pas eu les moyens suffisants , étaient moins engagés . Il faut retrouver un juste équilibre pour ces deux types de population et nous y réfléchissons .

Question élu du personnel : Le développement du travail agile, la multilocalisation des équipes, le travail à distance généralisé avec la pandémie ont rebattu les cartes du style de management et de leadership. Quels enseignements tirez-vous de ces derniers 18 mois ? Comment voyez-vous évoluer le management et le leadership dans le groupe et quels seront les moyens mobilisés pour accompagner les salariés chargés d’une équipe afin qu’ils puissent évoluer vers un mode de management adapté à cette nouvelle façon de travailler ?

Réponse THOMAS BUBERL : Durant la crise sanitaire , nous avons vu que le management peut être différent , avec beaucoup de gestion à distance , mais cela reste difficile et il faut de la formation et de l’accompagnement , car avec la nouvelle phase du smartworking,on aura aussi un aspect hybride . Et il faut piloter les équipes avec de la confiance et en tenant compte de l’aspect émotionnel qu’il faut accompagner . Le sujet de la résilience est devenu primordial et il faut inventer une nouvelle manière de manager pour diriger à distance, créer la confiance, comment créer des forums entre collègues pour apprendre les uns des autres. Les remontées de terrain seront essentielles pour faire avancer ce sujet.

Question élu du personnel : Nous constatons un malaise des salariés suite au changement répétés des équipes de direction dans certaines entités, comme AXA Next ou AIM. Les salariés aspirent à retrouver une certaine stabilité et ne pas travailler dans une organisation en perpetuelle reorganisation. Quel est votre message pour leur donner des perspectives rassurantes ?

Réponse THOMAS BUBERL : Oui c’est vrai que la transformation comporte plusieurs d’étape d’abord très large ensuite plus focalisées et surtout quand on parle d’innovation , et je conçois que ce n’est pas un chemin facile pour les collaborateurs. Comment mettre en route les innovations créées chez Next, en particulier avec AXA Partners. Le recrutement de Jeff Van qui apporte son goût de l’innovation et dont on peut regarder le travail réalisé à AXA Belgium , qui est aujourd’hui une entité avancée en termes de simplicité et de service aux clients. L’arrivée de Jeff à AXA Next et qui développera l’innovation chez AXA Partners en utilisant ses compétences et en apportant de la stabilité.

Question élu du personnel: Ce printemps a vu des remaniements significatifs dans les équipes de Direction du groupe et de certaines entités. Est-il prévu une 2e vague de réorganisations de la gouvernance ou du top management dans les entités qui ont encore des progrès à faire en termes de rentabilité, par exemple AXA Partners ou AXA XL ?

Réponse THOMAS BUBERL : Les modifications de gouvernance qui ont été faites au début de ce nouveau Plan Driving Progress doivent être menées à bien pour s’assurer d’une stabilité sur la suite du Plan. Bien sur il y a des changements en cascade car chaque nouveau leader choisit son équipe pour travailler le mieux possible, donc il va y avoir encore quelques modifications et ajustements en interne. Il faut donner aux personnes de nouvelles opportunités quand ils ont performé dans leur précédent poste. Jeff Van In a développé AXA Belgium et reprend maintenant AXA Partners, tout comme Patrick Cohen qui passe d’une réussite en Italie au pilotage d’AXA France.

Question élu du personnel: Différentes enquêtes, dont celle réalisée par le Groupe, ont montré que la pandémie avait exacerbé les inégalités hommes/femmes, notamment avec le télétravail. Comment le groupe entend-il traiter ce sujet dans le cadre de la mise en oeuvre du Smartworking afin de permettre l’égalité des chances pour le développement de carrière de tous ses salariés ? Par ailleurs, au-delà de l’engagement d’atteindre la parité femmes/hommes dans les instances dirigeantes d’ici à 2023, nous avons l’impression que la question de l’égalité de rémunération aux autres niveaux est moins prioritaire. Quels sont les objectifs du groupe à horizon 2023 et quels sont les moyens exceptionnels qui pourraient y être alloués, par exemple en termes de budget ?

Réponse THOMAS BUBERL : L’Inégalité Hommes /Femmes dans un mode smartworking est un fait , et particulièrement pour les familles jeunes en milieu urbain , c’est un point dont il faudra tenir compte . Il faut réfléchir à créer un équilibre de vie pour ces salariés en difficulté et accompagner les managers dans le soutien aux collaborateurs . Et bien sur pour la question des opportunités de carrière professionnelle, il faut avoir les mêmes opportunités, les mêmes chances quelque soit les difficultés rencontrées par les salariés ou la situation géographique des profils repérés. De notre côté, il faut mettre en place les bons profils au niveau du top management (équilibre H/F parti de 10%, arrivé à 30% et objectif de 50 % dans le Top 300) , mais cela doit se faire sérieusement à la base pour alimenter le réservoir de talents de demain . Je suis demandeur d’exemples pour pouvoir agir et concerter avec les dirigeants pays.

Question élu du personnel: Le groupe a été victime de cyber-attaques récemment, soit directement, soit par l’intermédiaire ses sous-traitants. Au-delà des réponses techniques d’AXA Go, des actions de sensibilisation, de prévention et de correction, la stratégie d’ensemble du groupe nous paraît peu lisible : comment s’articulent ces différents éléments autour d’un programme de défense global contre ce fléau ?

Réponse THOMAS BUBERL : C’est un sujet très important que l’ on essaye de traiter en coopération avec notre conseil de surveillance. En Thailande, c’était l’attaque d’une petit entité d’AXA Partners et c’est une menace réelle . On a l’objectif d’être dans les entreprises leaders dans le domaine de la lutte contre la cyber attack. On est déjà en très bonne position sauf chez AXA XL et AXA PArtners et l’exemple de la Thailande montre qu’il faut être particulièrement attentif à ces petites entités. Les menaces sont réelles et on doit se demander quand est ce que l’attaque va avoir lieu , mais les équipes qui travaillent sur ce sujet sont efficaces . On parle toujours des attaques qui ont abouti, jamais de celles qui ont échoué, qui sont plus nombreuses.Il est très important de continuer à investir , à simplifier nos applications et à utiliser le Cloud pour ces applications.

Question élu du personnel: Dans le cadre de la progression du Chiffre d’Affaires, vers quel(s) nouveau(x) marché(s) le Groupe souhaite aller ? Éventuellement sur des offres hors assurance ? Quels services à côté de la garantie d’assurance ? Quels nouveaux produits d’investissement dans le cadre de notre action pour le climat et de notre participation à la Net Zero Alliance ? La situation actuelle du marché offre-t-elle à AXA des opportunités d’acquisitions pour son développement ? A l’inverse, y a-t-il des zones géographiques où le groupe s’est affaibli à cause de la crise sanitaire encore en cours ? Ces deux dernière années, AXA a vendu certaines de ses entités rentables mais de petites taille telles que la Grèce et la Pologne. Quel message cela envoie-t-il à d’autres petites entités , par exemple l’Irlande ?

Quels sont les impacts de ces situations sur le plan Driving Progress ?

Réponse THOMAS BUBERL : Depuis ces dernières années nous avons basculé notre Chiffre d’Affaires de l’épargne traditionnelle vers des produits plus techniques où la croissance est meilleure . Notre plan Driving Progress reste sur nos segments préférés : entreprises (demande cyber énorme, sujet climat), santé-protection (demande sur les produits et services en hausse, partenariat stratégique avec Microsoft). En épargne, on veut continuer à basculer vers des produits moins consommateur en capitaux. Axa France est un exemple en matière d’innovation dont les autres pays devraient s’inspirer et AXA IM, qui fonctionne bien, très focalisé sur la transition climatique , un segment important dans cette période . Concernant les petites entités , un des premier objectif d’INM c’était de développer ces entités pour qu’elles soient rentables. Ensuite nous avons regarder où nous pouvions être les meilleurs et rester sur les marchés . Pour l’Irlande , nous sommes n°1 en auto et je vois un très grand potentiel sur la partie santé et c’est une région où l’on doit continuer à développer.

Pour les opportunités et les acquisition : AXA c’est une très grande franchise en Europe, et il y a quelques marchés où ce serait bien de se renforcer (Espagne , Italie , Allemagne ). AXA XL après avoir restructurer et commencer a rentabiliser le portefeuille , il faut re réfléchir à la croissance de la plus grande plateforme mondiale. Pour l’ Asie et AXA IM il existe des idées de développement mais il faut que cela se fasse dans des conditions économiques valables . Les entreprises à vendre sont très chères et ont beaucoup d’assurance vie traditionnelle qu’on ne souhaite pas développer.

Question élu du personnel L’EIOPA a demandé aux entreprises d’assurance de réaliser un nouveau stress test en 2021. Avant d’en connaître les résultats, quelle est votre vision sur les conditions de solvabilité du secteur des assurances au niveau mondial et européen ainsi que sa capacité de résilience ? Par ailleurs, lors de l’AG des actionnaires, l’objectif de solvabilité présenté était de 190 %, déjà dépassé en 2020. Quelle est la stratégie du groupe ? Prévoyons-nous une baisse de valeur de nos actifs qui pourrait faire baisser notre marge de solvabilité ?

Réponse THOMAS BUBERL : J’ai peu de vision sur la résilience des assureurs en général , car mon attention est focalisée sur AXA . Ce qui est certain , c’est que nous avons dû appliquer des stress tests avant le paiement des dividendes 2020 en 2021 et nous avons appliquer celui de l’ EIOPA sur 3 ans et celui aussi celui spécifique des banques. Dans ces différents scénarios notre ratio de solvabilité est resté > 150%. Même dans une situation actuelle où les taux changes et le marché baisse, la solvabilité peut baisser mais nous sommes confiant car notre bilan est très solide. Côté investisseurs,il reste encore beaucoup d’interrogations sur le retour de capital et le rachat d’actions. Pour le moment on résiste et on continue notre chemin.

Question élu du personnel : Nous avons vu dans la presse qu’AXA Suisse a commencé à accepter les paiements en bitcoins. Nous avons également lu que les autorités de surveillance économique mettent en garde contre ce moyen de paiement, son énorme volatilité et la possibilité d’être escroqué, ajouté au fait que ce n’est pas un actif réglementé. Y a-t- il un risque pour AXA ? Allons-nous à l’encontre de l’avis des superviseurs ?

Réponse THOMAS BUBERL : Au niveau groupe nous sommes très prudents sur le sujet et sur les cryptocurrencies en général, car il a une volatilité énorme . Une question primordiale est l’origine de cette monnaie . Pour AXA Suisse , c’est plus du marketing et d’image de modernité .

Question élu du personnel Le groupe communique beaucoup sur le bien-être au travail et la santé mentale or il existe un décalage manifeste entre le discours de la direction générale et les réalités du terrain. Du fait des réorganisations et restructurations multiples, les conditions de travail des salariés d’AXA se sont notablement dégradées, notamment du fait de la charge de travail. Le plan d’économies de Driving Progress ajoute à cette pression. Comment envisagez-vous de concilier durablement les engagements du groupe en termes de qualité de vie au travail au sens large avec la mise en oeuvre du plan stratégique.

Réponse THOMAS BUBERL : Nous sommes conscient de la charge de travail élevée pendant la crise et des efforts sans précédent consentis par les salariés depuis chez eux dans des conditions difficiles. Maintenant , il faut revenir de l’exceptionnel à la normalité du fonctionnement. Il faut regarder où la crise a le plus fortement impacté les équipes ( souscription , sinistres,risk management et transversales). Pour AXA France et dans d’autres entités , des renforts en effectif ont été faits. Les feedbacks terrain sont importants et je vous invite à discuter pour AXA France avec Patrick Cohen sur ces sujets , si il y a des endroits où ça ne fonctionne pas, il faut dialoguer en local pour trouver des solutions.

Question élu du personnel : La pandémie a entraîné une forte transformation de la façon de travailler dans l’entreprise, si certains s’y retrouvent, de nombreux salariés sont destabilisés, et ne se sont jamais sentis aussi isolés que depuis que les outils numériques ont pris le pas sur le face à face. Cette situation est particulièrement aigue dans les réseaux des commerciaux qui subissent une pression d’un management directif et la multiplication de réunions et ateliers internes à distance. Ces salariés se démotivent et quittent l’entreprise. Quelles sont les actions que le groupe entend mettre en oeuvre pour accompagner ces salariés dans cette transformation de leur métier ?

Réponse THOMAS BUBERL : Le but de la transformation numérique est que les réseaux passent plus de temps avec les clients. Le numérique ne doit pas être le concurrent du l’humain mais plutot un soutien pour les salariés , exemple le digital pendant la crise sanitaire . Encore une fois il faut de la communication et de l’accompagnement de la part des managers.

Question élu du personnel : Dans de nombreuses entités internationales, une large proportion des salariés, notamment français, sont en souffrance et ressentent un sentiment d’isolement du fait de la généralisation de l’utilisation de l’anglais. Ne pas pouvoir communiquer, ne pas pouvoir participer à des initiatives groupe ou à des conférences (Climate School, par exemple), ne pas comprendre les communications qui ne sont pas toujours traduites , tout ceci déstabilise les salariés et s’avère contre-productif. Ce sujet est-il bien identifié au niveau du groupe et quelles sont les actions prévus, au-delà des formations en ligne qui ont leurs limites ? Enfin les documents présentés en CEG sont majoritairement en anglais alors que l’accord les prévoit dans les 2 langues .

Réponse THOMAS BUBERL : En général pour les communications, il y a toujours la traduction en français ou des sous- titres. Si ce n’est pas le cas il faut le faire remonter afin que l’on puisse y remédier. Pour la formation Climate School , c’est en cours de traduction. On essaye de faire au mieux sur ce sujet mais notre métier devient de plus en plus global et l’anglais devient très important dans les échanges . J’entends que le sujet est difficile pour beaucoup de salariés d’AXA GO et il faut mobiliser les moyens pour que les collaborateurs se forment à l’anglais . C’est un investissement pour l’entreprise dans les traductions en français mais aussi une ouverture des collaborateurs à l’apprentissage d’une autre langue.

Question élu du personnel : Les élus tant en local qu’au niveau européen, participent de plus en plus à des rencontres ou des réunions de travail sur les sujets RSE, et en particulier sur la transition climatique. Il en ressort que les IRP pourraient apporter une valeur ajoutée à la réflexion du groupe sur ces sujets. Au-delà de la Climate School à destination des salariés, comment le groupe compte-t-il associer les partenaires sociaux aux travaux relatifs à la RSE ?

Réponse THOMAS BUBERL Signe positif que plus en plus de personnes s’impliquent sur ces sujets et notamment les partenaires sociaux qui peuvent contribuer à enrichir cette thématique avec les bonne problématiques . C’est important pour moi que dans les instances clé, dont le CEG, on ait des discussions sur la RSE et la stratégie associée. Je vous encourage à vous investir localement ou au niveau international. On en parle aussi au board pour inclure des incitations dans les objectifs des top managers

Question élu du personnel Il y a quelques années, AXA a revu sa politique d’investissements afin d’éliminer les investissements dans des activités légales mais éthique-ment douteuses comme les mines anti-personnelle et les bombes à fragmentation. L’assurance de risques légaux mais éthique-ment douteux pourrait avoir un impact négatif sur l’image du groupe : réseaux sociaux, manifestations devant les bureaux. Par exemple, au UK, AXA garantit la RC de l’association qui régit la chasse au renard activité légale mais extrêmement impopularité notamment du fait des pratiques des chasseurs pour contourner la loi sur la chasse à courre avec une meute de chiens. Quel est l’engagement du groupe pour mettre en œuvre une politique éthique en terme d’intérêt assurable similaire à celle existant en matière d’investissements ?

Réponse THOMAS BUBERL Il est important de savoir que nos investissements exclues les garanties d’assurances de ce type d’activité en lien avec des directives très claires en respect de la réglementation locale et à ma connaissance la chasse au renard n’est plus autorisée au UK. Nous allons vérifier ce point .

 

A propos du CEG AXA

Le 26 juin 1996, AXA s’est doté d’un Comité Européen de Groupe (CEG) dont les missions vont au-delà des obligations réglementaires en vigueur. Le CEG réunit les représentants du personnel des principales sociétés d’AXA en Europe.

A ce titre, lUDPA UNSA est membre du CEG avec 3 membres titulaires et 3 suppléants.

Le CEG a pour but le partage d’informations, le dialogue et l’échange de vues réguliers sur les questions stratégiques, économiques et sociales du Groupe. Ces relations sont encadrées par un accord de Groupe CEG spécifique. Deux réunions plénières sont tenues chaque année, en plus des séances consacrées à la préparation et au débriefing. Le Directeur Général d’AXA assiste à ces réunions plénières. En outre, le bureau du CEG se réunit sur une base mensuelle. Jusqu’à 50 employés peuvent être présents au sein du CEG, afin que les collaborateurs soient représentés de manière adéquate.

Le préambule de l’accord de Groupe CEG s’appuie sur les textes internationaux de référence tels que la Déclaration des Droits de l’Homme des Nations Unies ou les Règles de l’Organisation Internationale du Travail et, en interne, sur les valeurs et les engagements propres d’AXA. L’annexe de l’accord contient aussi certaines recommandations en cas de restructuration, détaillées dans la section suivante.

75% des employés du Groupe sont couverts par le CEG et d’autres accords de dialogue social. Les accords en dehors du périmètre CEG ne sont pas gérés au niveau du Groupe. De manière plus générale, au-delà des frontières européennes, le Groupe veille à ce que ses employés soient équitablement représentés dans tous ses grands pays d’implantation. Parallèlement à l’action du CEG, de nombreux accords issus de négociations collectives locales sont signés chaque année.

La santé au travail, nous sommes tous concernés: une conférence du professeur Michel Debout

La pandémie a changé notre mode de vie, notre façon de travailler…et notre lieu de travail.

Pour des millions de travailleurs, il a fallu soudainement devenir des travailleurs à distance.

Quelles sont les leçons de cette expérience inédite ?

Quelles que soient les stratégies d’entreprise qui seront mises en place à l’avenir, il parait utile de rappeler la définition juridique du télétravail, ainsi que les exigences règlementaires en santé du travail qui lui sont liées.

Au-delà des obligations, de bonnes pratiques peuvent être mises en place et partagées pour atténuer les risques liés à une mauvaise ergonomie des postes de travail, ainsi que l’exposition aux Risques Psycho-Sociaux (RPS).

Le 29 mars 2021, l’UDPA UNSA a organisé la conférence « La santé au travail, nous sommes tous concernés » avec le professeur Michel Debout (Chercheur et homme politique français, diplômé d’études et recherches en psychologie médicale et docteur en droit médical et économie de la santé).

Vous retrouverez ici l’enregistrement intégral de son intervention.

 

Vous avez été nombreux à nous faire part de vos messages de remerciement pour avoir organisé cet evènement.

Nous en profitons pour remercier particulièrement Anne Juliette Tillay qui n’a pas ménagée ses efforts pour rendre possible  cette conférence.

Anne Juliette est la responsable de la section de l’UDPA UNSA au sein d’AXA XL.

N’hésitez pas à contacter vos élus de l’UDPA pour toute question, réaction, idées pour reproduire ce type de conférence sur l’autres thèmes.